3月29-30日，鸿云企管 2025「五力增长引擎」公开课之【产品课】：【研发项目经理】特训营

前言

华为的成功是多方面的，其中最大的三项莫过于对市场的管理、技术的管理以及对人才的管理。其强大产品力的主要原因之一，是深厚的研发能力，而产品研发和技术研发都是通过一个个项目来构筑的，项目管理是一个企业的“根”能力。标杆企业研发项目经理，为何能领导职能单元力出一孔协同作战，而很多企业的研发项目经理，却只能靠协调和求助来推进？这之间的巨大反差，促使我们从本质上探索研发项目管理的底层逻辑，剖析根因并找到提升研发项目管理能力的方法。

所有的理论、方法、流程和技巧，最终都归结到执行它们的人——研发项目经理！

很多人问我们，“标杆企业研发项目经理与其他企业项目经理有何不同？”从生存环境上看，他们并没有太大区别——都在组织微权下工作，同样必须面对职能组织的“深井”开展工作。我们认为至少可以从两个方面来甄别：项目经理的软能力和硬能力。

首先是软能力，即个人动机及领导力。标杆企业研发项目经理具备强大的自驱力和个人影响力，往往能发挥出“战场司令”的作用。

其次是硬能力，即管理方法。标杆企业的研发项目经理，基于IPD体系构架的商业价值管理系统，在价值管理、质量管理和目标成本管理这几块做得非常扎实，能够带领研发团队做正确的事和正确地做事，从而实现客户以及组织的商业成功。

从华为的业绩结果上也可得到印证。华为一旦决定做哪块业务，就一定要做行业第一，从商业价值、端到端成本和质量上都取得了巨大成功。

因此，我们认为标杆企业研发的成功，很大程度上归功于培养了源源不断的、卓越的研发项目经理。卓越的研发项目管理能力，是通往商业领袖的成功阶梯，是领导他人成就非凡事业的关键，是助力实现中国制造向中国创造转型的一项必备技能。在当今新质生产力时代，研发项目管理已不再是简单的任务分配和进度控制，而是推动企业持续创新、突破成长的核心动能。

特训营背景

残酷的现实是，不少企业研发项目存在：

做不了。好的创意、想法不少，但找不到合适的人来做（有的企业老总反馈，我们拿出公司花名册，上千号人，但就是点不出合适的研发项目经理）。
做偏了。明明想法很好，做着做着就偏了，对不准客户需求，没有亮点，没有差异化，市场不买账。继续投，不知道有没有结果；不投，之前的全打水漂。两难！
做不好。项目经常一改再改，频繁变更，返工、延期家常便饭，进度和质量无从保证，成本居高不下，没有竞争力，抓不住机会窗。

究其原因，很重要的是缺少合格的项目经理：

缺标准。对卓越项目经理的标准和能力要求不清楚。自己在哪里，差距是什么，都不清楚，何谈提升。
缺思维。缺少经营思维，项目经理不懂项目价值管控方法，被动的被市场和产品牵着鼻子走，最终只能拼价格，被销售和老板指着鼻子骂。
缺方法。系统工程缺失，研发项目前期的质量策划与管控不足，前期评审一路绿灯“过过过”，集成测试发现问题一大堆，要返工，被客户指着鼻子骂。
不开放。封闭落后，不会从他人、从同行、从标杆实战案例上学习。

华为早期类似的问题同样存在，甚至更为严重：

重技术轻管理。产品众多但竞争力不强，营收虽然有增加但毛利率逐年下降；
系统工程缺失。客户需求与解决方案差距越来越大，且在产品开发过程中一变再变；
产品开发与技术开发混为一谈。产品开发周期是业界最佳的两倍以上；
研发过程质量自己管。既当运动员，又当裁判员，过程失控，结果质量太差，客户投诉严重；
不重视成本管理。定价主要靠BOM成本的加成，不是市场竞争导向，新产品没有能打的。

痛定思痛，华为在1999年启动IPD研发项目管理变革，项目管理专业化，聚焦价值创造，构建系统工程能力，打造流程化组织，营造“打胜仗”的项目文化，成效显著：

研发项目平均周期持续缩短50%；
产品故障率减少95%；
客户满意率持续上升；
项目管理人才不断涌现，良将如潮。

（华为内部2007年底数据）

本次主讲江老师、查老师，在华为工作多年（分别18、11年），历经华为研发项目管理变革整个过程，深度参与华为研发项目管理，结合多年咨询辅导管理实践，总结提炼、强强联手、创新开发【研发项目经理】特训营，旨在帮助众多研发项目经理突破现状，打磨研发项目管理能力，强化创新精神和领导力，带领团队对齐商业目标，多快好省，打造精品，赋能有追求企业持续增长。

特训营3大特点

有别于常规的项目管理培训（如PMP），本课程重在通过IPD体系武装项目经理：

标杆指引。围绕华为“卓越项目经理”能力模型和培养方法，结合参训企业业务特点（课前有调研问卷，供老师针对性备课），系统讲解卓越项目经理的能力要求、关键任务和工作方法，对照标杆、找到差距，明确提升方向和方法。
实战导向。围绕打造亮点多、进度快、质量好、成本省，有竞争力精品目标，设置课程模块，每一模块：针对当下痛点，给出根因分析，课程内容详细给出解决方案，包括方法、模板、案例、研讨和工具。
现场咨询。第一天晚上（19:00-22:00），针对学员企业正在做的真实项目，两位老师轮流一对一咨询，现场诊断分析，研讨共创，输出《研发项目实施改进方案1.0》（根据之前反馈，反响特别好！）。

特训营价值

标杆。对照研发项目经理画像，找到差距，明确提升方向和方法。
多。进一步提升商业思维，强化价值管理，打造收入多、盈利强、市占高、核心专利多的精品。
快。通过学习，加快研发项目进度，缩短上市周期，抓住最佳利润窗。
好。学习质量工程等方法工具，让用户使用放心、体验佳，无返工浪费。
省。学习端到端目标成本管理方法，从前端源头构建极致成本竞争力。

适合对象

CEO、VP、CTO、总工、事业部/子公司/分公司一号位、研发总监、技术总监、产品(线)总监、产品经理、研发经理/项目经理/技术经理、研发项目经理等

授课风格

40%专题讲授+20%案例分析+20%工具演练+20%现场辅导

学习方法

➢ 课前准备（带着问题来）

训前调研，了解企业现状、学员需求与痛点
预习资料，准备数据，内部自检，对齐参训目标与计划

➢ 课中学习（围绕问题讲，带着方案回）

老总高管带领研发骨干集体学习，共识共创
用自己公司的真实背景，输出公司项目改进计划及落地方案

➢ 课后实践（方案落地应用）

鸿云提供课程相应的模板、表格、工具包等
鸿云提供两次答疑：文字/语音各一次
建议训后回去立即开干

课程大纲

第一章卓越研发项目经理画像

痛点：研发项目经理定位不清晰，管不好项目。

根因：组织对研发项目经理的定位为：面对困难愈挫愈勇的“斗士”。项目经理自身的定位：手中无权无钱的“背锅侠”。二者反差巨大。定位不清则地位不明，相应的价值和作用也就自然无法充分发挥。

一、标杆企业早年研发项目管理问题

1.技术和功能驱动

2.缺乏专业的项目管理体系

3.系统工程能力缺失

4.产品和技术揉在一起开发

5.缺乏项目管理技能

二、标杆企业研发项目经理能力模型

1.研发项目经理角色认知——HEROS角色认知

2.研发项目领袖能力模型——SOBEST六维能力模型

演练：六维能力模型四等级演练输出

1)六维能力之一——自驱力

自律自信
成就导向
坚韧不拔
充满激情

案例：从健康危机到马拉松之路

2)六维能力之二——数字化运营力

数据分析
可视化
自动化
协同化
预测与决策

案例：从“刀耕火种”到自动化看板

3)六维能力之三——商业与战略管理力

战略思维
商业思维
有效决策
目标对齐

案例：HW突破欧洲的关键一战

案例：如何带领团队完成项目任务同时持续复购？

4)六维能力之四——解决方案理解力

理解行业
理解客户
理解方案
理解研发

案例：国家科技进步一等奖的诞生

5)六维能力之五——项目管理专业能力

聚焦价值
夯实质量
严控成本
保证进度

案例：从某大数据研发项目（定制化）看项目管理

6)六维能力之六——团队领导力

学习发展
富于行动
激励人心
信息整合
人际连接

案例：面临进度严重延期的“黑暗时刻”，项目经理的一句话

案例：曼哈顿项目经理之领导力展现

第二章价值管理

痛点：赚钱的项目少，失败的项目多，抓不准需求，给不了客户和公司价值；立项时，需求不清晰，目标不明确，（技术、资源等）评估不充分。

根因：项目经理没有掌握价值获取、价值创造与价值分配的方法。

一、健全价值获取

加强需求收集与分析，为价值创造提供源源不断的输入
Charter开发流程，学会做商业计划书
案例：需求收集的广泛性和准确性如何保障？
案例：客户有时不一定想的很清楚

二、重视价值创造

价值创造需要借助流程保障
价值创造需明确职责，形成价值“金三角”
案例：和决策者在商业目标上的沟通、对齐
案例：让项目成员看到自身工作的价值

三、合理价值分配

“多劳多得”是价值分配的基本理念
“角色称重”是项目经理分赃的基础工程
“建否权”是项目经理价值分配的重要手段
案例：某人工智能独角兽项目经理如何做项目激励？

本章包含的方法/工具：

价值识别“四维度”模型
“价值金三角”组织
价值工程
产品定义“$APPEALS”模型
“角色称重”
“建否权”

第三章进度管理

痛点：项目进度普遍延期，晚上市成本高不说，商机稍纵即逝，吃不着肉只能喝汤；项目变更多，来自客户的和来自内部的都有，对计划冲击大；不同的职能部门沟通和协调困难，项目成员积极性不高，扯皮多。

根因：项目经理不会定目标、做计划，很多风险事先都没有预料到，导致进度失控。

一、启动阶段

明确项目范围与技术准备度
明确项目全过程沟通策略
案例：计划还真能压缩2个月

二、计划阶段

对方案讨论的充分性、完整性是管理控制的关键
制定完整的项目计划，是项目成功的保证
唯一不变的是变化，做计划是为了变化
案例：如何发挥专家集体智慧？
案例：计划为啥赶不上变化？

三、控制阶段

进度跟踪与风险管理是关键
严格内、外部验证活动，确保项目能通过客户或接收者的正式认可
案例：为了挽回3周的延误
案例：客户突然取消对某重要特性的验证

四、收尾阶段

按照项目计划执行项目对内、外部的发布活动，确保在项目关闭前把项目成果移交到接收者
复盘总结是卓越项目经理的重头戏
案例：扶上马，送一程

本章包含的方法/工具：

“五看三定”模型
管理变更“四大控制点”
管理变更“三级决策”组织
变更策略“四象限”矩阵
管控变更“风险-过程”模型
研发项目监控“四步法”

第四章成本管理

痛点：净利太少；工程、服务、生命周期等成本没人管；产品设计好成本已经定型，项目不赚钱就是失败。

根因：项目经理未掌握端到端的成本管理方法。

一、构建端到端的目标成本管理体系

目标成本构成：设备，物流，工程，维护等

案例：局部成本降低和整体商业盈利的冲突

案例：产品开发项目研发预算（包括进度、人力、物料、仪表等）

二、目标成本分解

可能的备选关键部件/器件成本，可能的备选平台，E2E成本均衡

产品概念阶段备选概念成本比较

三、目标成本设计

架构、系统、平台、CBB，制造，采购，售后，物流等

案例：可服务性提升，节约服务成本

四、目标成本实现与验证

测算、监控、评价，制订优化措施、测试验证，生命周期降本建议

案例：达成产品开发项目目标成本

本章包含的方法/工具：

E2E目标成本管理“四步法”
IPD目标成本管理“CTSSV”模型
目标成本分解“三要点”
前端构建成本“五措施”

第五章研发质量管理

痛点：功能丢失、性能下降、产品质量差，产品质量问题频发，客户愈发不满意。

根因：缺方法，依赖后端“救火”改进质量；没有流程、缺乏制度，质量无抓手；缺乏质量意识和文化，把质量当“额外”成本。

一、质量观

1.概念与历史

什么是质量？
质量发展历史

2.质量水平五层次

自然型
救火型
过程型
预防型
文化型

案例：HW研发质量发展过程——从救火到大质量文化的形成

案例：某软件定制化公司研发质量体系，面对自然态如何破局？

二、质量改进

持续开展度量。没有度量就没有衡量，不能衡量就没有改进
持续改进。通过复盘、质量改进、质量回溯等方式，从过往的项目中吸取教训，持续提升质量

案例：某大客户质量事故本可以避免

演练：用质量回溯法分析本公司某个产品事故或重大缺陷

三、质量保证

流程制度是质量基石
赋能是保障
审计是楔子
QFD和F/F方法

案例：某软件定制化企业质量保证落地之艰难历程

案例：HW的F/F方法的来龙去脉

演练：一个保温杯的F/F（或QFD）

四、质量控制

质量控制三层金字塔
控制层：Review、串讲、测试
评审层：7个技术评审点
决策层：4个商业决策

案例：研发项目经理如何在脆弱的质量基础上开展工作？

演练：搭建一套适合自己企业的质量控制三层金字塔

五、质量预防

“扁鹊三兄弟”代表的质量水平
质量策划防范于未然
FMEA / FIT让系统更可靠

案例：从HW极限测试到FIT

本章包含的方法/工具：

QFD、Feature/Function（全量：特性、功能、指标、场景库）、FMEA、FRACAS
质量策划“五招制敌”
质量控制“三层金字塔”
质量改进“八原则"
质量回溯FRACST
AAR复盘

第六章团队领导力

痛点：研发项目经理资源永远不足。对上目标不清晰，向下缺少跨部门领导力，管不住人，做不好事，上下受夹板气。

根因：组织需要万事不具备条件下能扛事的研发项目经理。但项目经理普遍缺少目标管理能力，对跨部门成员缺少目标分解，任务布置与监控，不会根据团队成员的需求、性格特点等差异化领导，不懂得如何塑造打胜仗的团队文化。

一、向上管理

1. 如何与上级的目标共识？

目标管理6特色
SWOT与四象限目标设定工具

2. 如何高效地执行上级下达的任务？

高效执行管控看板
管理者的立场很重要

3. 面对上司不同的思想如何达成共识？

建立求同存异，达成共识
追求第三方案，多元共识

实战演练：项目周期极限压缩，看似背锅侠，如何四渡赤水取得翻盘

二、向下领导

1. 想法多而不切实际的部署

创新管理原则
5WIH提高问题意识工具

2. 屡犯错误屡不改的部署

“三明治”渐进式管理法
团队成员教练式沟通技巧

3. 依赖性强、没有主见的部署

团队成员辅导COACH模型
5W2H工作计划辅导法

4. 原则性强、个性刚烈的部署

沟通反馈的漏斗

5. 消极、不合作工作状态的部署

团队成员的四种状态与四种情境领导行为

科学的授权方式与流程

实战演练：跨部门合作貌合神离，项目就要黄掉，如何扭转局面

三、跨部门团队管理

1. 约法三章，有言在先

建立君子协定
建立机制
解决问题

2.打开边界，一起想办法

要建立统一、清晰的节奏感
想要打开边界，主动往前一步

晚上研讨共创/现场咨询：以学员企业真实情况为背景，以小组（或企业）为单位，提前准备好1-2个正在做的项目的全套资料，两位老师轮流一对一咨询，现场诊断分析，研讨共创，输出《研发项目实施改进方案1.0》。

课程总结落地改善

——Q&A互动答疑——

强强双导师

江老师

理工硕士
18年华为研发、IPD敏捷变革管理工作经历
曾任华为无线首席设计工程专家
曾多次荣获华为金牌奖、华为无线产品线终身成就奖
曾任北京某科创企业副总裁4年

多年大规模产品与解决方案研发（大容量BSC、SingleRAN解决方案、BladeSite解决方案等）、IPD敏捷变革、英国质量认证等实战工作经验，历任项目经理、大型复杂项目设计经理、LCDT、解决方案技术规划经理、首席设计工程专家等职。敏捷IPD变革成员，研发项目数字化管理-ALM（需求收集、需求分析、产品设计、产品开发、产品验证、研发项目管理等）建设与推行者。

课程/咨询领域：

市场与产品集成创新管理（IPD）、产品战略与规划（MM）、产品立项与开发（CDP&PDP）、市场需求洞察与需求管理（OR）、技术规划与开发管理（TPP&TPD）、系统工程方法训战（IPD-SE）、测试工程方法训战（IPD-PTM）、卓越产品经理（产品总经理/LPDT/产品经理）赋能、华为研发项目经理赋能、产品设计师（系统工程师SE）赋能、敏捷研发创新实践（面向高层和中层）、TOGAF（开放式企业架构）与数字化等。

主要服务客户：联想、浪潮数据、京东、慕思、臻识科技、敏视达、中科三清、万孚生物、中铁装备、赛意信息、中国电信、中国移动、德国O2等。